Cuatro Tipos de Personas que se Resisten a Adoptar Agile

Escrito por Mike Cohn

Traducido por el grupo de contenidos de agile-spain

Artículo Original

La gente se resiste a cambiar a Scrum por muchas razones diferentes. Algunos se resisten porque se sienten cómodos con su trabajo actual y sus compañeros. Han tardado años en llegar a sus niveles actuales dentro de la organización, en estar en este equipo, en trabajar para ese director o para saber exactamente cómo hacer sus trabajos cada día. Otros pueden resistirse a cambiar a Scrum debido al temor a lo desconocido. "Más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer" es su mantra. Y otros pueden resistirse debido a una verdadera aversión o desconfianza hacia el enfoque de Scrum. Puede que estén convencidos de que desarrollar productos complejos, de forma iterativa y sin un fuerte diseño inicial llevan al desastre.

Hay tantas razones para resistirse a Scrum como maneras de resistirse. Una persona puede resistirse con una lógica bien razonada y fuertes argumentos. Otra puede resistirse de forma callada y saboteando los esfuerzos por cambiar. Y otra puede resistirse simplemente ignorando el cambio, trabajando a la antigua en la medida de lo posible y esperando que la próxima moda haga que Scrum desaparezca.

Cada acto de resistencia lleva consigo información acerca de cómo la gente se siente sobre la adopción de Scrum. Como agente de cambio o líder de la organización, tu objetivo debe ser comprender la causa de la resistencia de una persona, aprender de él y luego ayudar a la persona a superarla. Hay muchas técnicas que puedes utilizar para hacer esto. Pero a menos que la técnica haya sido cuidadosamente elegida, es poco probable que tenga el efecto deseado. Para ayudar a seleccionar la técnica adecuada, me parece útil reflexionar sobre cómo y por qué alguien se resiste. Podemos agrupar los motivos por los que alguien se resiste a Scrum en dos categorías generales:

• Les gusta el status quo.
• No les gusta Scrum.

Las razones caen en la primera categoría si son una defensa del enfoque actual. Este tipo de resistencia a cambiar a Scrum tendría lugar, probablemente, sin importar qué tipo de cambio se estaba contemplando. Las razones caen en la segunda categoría si tienen argumentos en contra de las consecuencias específicas de comenzar a trabajar de una manera ágil.

Categorizar cómo las personas se resisten es aún más simple: ¿Es la resistencia activa o pasiva? La resistencia activa se produce cuando alguien toma una acción determinada destinada a impedir o hacer descarrilar la transición a Scrum. La resistencia pasiva se produce cuando alguien no reliza una acción específica, por lo general después de decir que lo hará.

La figura que viene a continuación combina los porqués y los cómo de la resistencia en cuatro tipos generales de resistencia, cada uno con un nombre descriptivo de la persona que se resiste de la manera indicada en las etiquetas de los ejes.

Un escéptico es alguien que no está de acuerdo con los principios o las prácticas de Scrum, pero que sólo se resiste pasivamente a la transición. Los escépticos son los que argumentan amablemente en contra de Scrum, se olvidan de asistir as scrum diario a menudo y así sucesivamente. Me refiero a las personas que están realmente tratando de detener la transición, no a las personas con la sana actitud de "esto suena diferente a todo lo que he hecho antes, pero estoy intrigado. Vamos a probarlo a ver si funciona ".

Encima de los escépticos, se encuentran los saboteadores. Al igual que los escépticos, los saboteadores se resisten a la transición, más por disgusto hacia Scrum que como un apoyo a cualquier otro proceso de desarrollo de software existente en la actualidad. A diferencia de un escéptico, un saboteador proporciona una resistencia activa minando el esfuerzo de transición, quizá continuando con la redacción de largos documentos de diseño y demás.

En el lado izquierdo de la imagen se encuentran los que se resisten porque les gusta el statu quo. Se sienten cómodos con sus actividades, prestigio y compañeros de trabajo actuales. En principio, estas personas pueden no oponerse a Scrum; son, sin embargo, contrarias a cualquier cambio que ponga en riesgo su situación actual. Aquellos a los que les gusta el status quo y que activamente se resisten al cambio son conocidos como intransigentes. A menudo intentan evitar la transición sumando a otros a su causa.

La parte inferior izquierda de la imagen muestra los seguidores, a quienes les gusta el status quo y se resisten a cambiar de forma pasiva. Los seguidores no suelen enfurecerse por la propuesta de cambio, por lo que no hacen más que esperar que pase como una moda pasajera. Se les tiene que hacer ver que Scrum se ha convertido en el nuevo status quo.

Cuando se introduce un cambio complejo en una gran organización, la resistencia es inevitable. Lo que no es inevitable es la reacción de los líderes de esa organización a la resistencia. En un artículo de 1969 de la Harvard Business Review, Paul Lawrence describe una respuesta adecuada a la resistencia.

Cuando la resistencia aparezca, no debe considerarse como algo a ser ignorado. En su lugar, es mejor considerarla como una bandera roja útil, una señal de que algo va mal...Por lo tanto, cuando aparezca la resistencia, será el momento de escuchar con atención para saber cuál es el problema. Lo que se necesita no es un gran discurso sobre los razonamientos de las nuevas recomendaciones, sino un cuidadoso análisis de la dificultad.

Si bien, es importante hacer frente a la resistencia, hay que tener cuidado de no crear una atmósfera de "nosotros" contra "ellos". El verdadero objetivo es crear una sensación de que la transición a Scrum es inevitable y que, como los Borg de Star Trek nos enseñaron, "la resistencia es inútil". La necesidad de fomentar este clima no le da carta blanca para ignorar los sentimientos y las reacciones de los trabajadores o de avasallar con Scrum en la empresa. En cambio, parafraseando a Nigel Nicholson en un artículo de 2003 de la Harvard Business Review, cuando un empleado se resiste, un líder eficiente, no ve al trabajador como un problema a resolver sino como una persona a ser comprendida.

Para obtener más ayuda para superar los obstáculos a la transición ágil, véase el capítulo 6 de Triunfar con Agile.